エムスリー、BuySell Technologies、イオンのCTO3名が語る“CTO”の役割とコミットすべきこと | AEON TECH HUB開催レポート Session#2

「AEON TECH HUB」では、2024年2月に初のイベントを開催して以来、エンジニアやテクノロジーに関するさまざまなトピックを扱ってきました。第5回目は、各社のCTOが集まって語り合う座談会形式のイベントを2024年6月18日に開催しました。

今回のテーマは「技術で業界に変革を起こすためには」。多くの産業には業界特有の商慣習があり、既存のビジネスに変革をもたらすためには、IT・技術を融合させていくことが肝になります。小売・リユース・医療の各業界で活躍するCTOが、各社の技術で業界に変革を起こす取り組みや試行錯誤のリアル、現場目線のDXの勘所などについてディスカッションしました。

今回は全3回に分けてお届けする開催レポートの第2部であり、パネルディスカッションパート 前半の様子をお伝えします。

業界をテクノロジーでリードする3社＜エムスリー、BuySell Technologies、イオン＞のCTOが語り合った「技術で業界に変革を起こすための秘訣」 - QAセッションの様子を全公開 | AEON TECH HUB開催レポート Session#1

登壇者LT／QAセッション
・業界に変革を起こす各社の取り組み
・セキュリティ対策はどのようにしているのか？
・生成AIで注目している機能や事例は？　など

CTOが若手エンジニアに伝えたいことは「課題を解決する情熱」と「成功体験」 | AEON TECH HUB開催レポート Session#3

パネルディスカッション後編
・テック投資予算の確保の仕方はどうしている？
・DXを推進していくときの事業部側の巻き込み方は？どんなことに気をつけている？
・若いエンジニアに伝えたい金言は？

【目次】

パネルディスカッション 前編

5回目の開催となる今回のAEON TECH HUBは、CTO座談会としてCTOのみなさんで語り合いました。本レポートでは、パネルディスカッション 前編の様子をお届けします。

ディスカッションテーマ1：CTOとしての役割と今もっともコミットしていることは？

池田今回のAEON TECH HUBでは、視聴者によるSlidoのリアルタイム投票でトークテーマを決めていく試みを行います。まず最初のテーマは「CTOとしての役割と今もっともコミットしていることは？」。

山﨑（賢）最もコミットしているのは、もちろんイオングループ全体のDXを推進していくところになりますが、言わずもがなイオングループは全体で300ほどのグループ会社を持つ超巨大な組織であり、「イオンのDXが“旗印”になっている」状態を作ることを目指しています。

イオングループは個別最適が進んでいるからこそ、「イオンスマートテクノロジーにいろんなことをお願いしたら、イオンのDXが加速していく」というようなムーブメントを作ることに注力していますね。

なので、私の肩書きであるCTOのTはテクノロジーですが、どちらかと言うとOのオフィサーの力点が大きいと思っており、要は執行としての役割でイオングループ全体のDXをどう加速させていくかに今はコミットしているわけです。ベンチャー時代はTのテクノロジーの力点が大きくて、自らコードを書いたり障害対応したりと手を動かしていましたが、今の会社ではOの役割が大きいと感じています。

山崎（聡）弊社の場合、各チームごとに裁量を持っていて、CTOから何か指示を出すことはほとんどありません。自己紹介にて、エムスリー本体には110名ほどのエンジニアが在籍しているとお伝えしましたが、マネジメントチーム含めると20チームありまして、1チームあたり5〜6名のメンバーの中で技術を決めていく権限を持っているんです。

CTOとして支援しているのは、各チームから相談があった場合に助言したり解決策を考えたりすることですが、そのなかで一番大事なのは「ビジネスとの接続」だと思っています。

エンジニアはある種、真面目で実直なので、良いプロダクトを必死になって開発してくれるわけです。でもそれが、市場のニーズにマッチせずに売れなかった場合、せっかく頑張って開発したのにエンジニアが評価されなくなってしまいます。なので、CTOがコミットすべきなのは、エンジニアの頑張りをお金に変えることであり、もっと言えば正当に評価してもらえるようにすることだと捉えています。

私自身も、VPoPとしてプロダクトマネジメントも兼任しているんですが、それも結構重要になると考えています。チームの編成の一例として、プロダクトマネージャーとQA、デザイナーが1名ずついて、残りの5人がエンジニアで構成されるケースが多いかと思いますが、その状態においてプロダクトマネージャーはエンジニアのキャリアを背負っているとも言えるわけです。

つまり、良いプロダクトを作り、世の中の人に使ってもらうことで、エンジニアもやりがいを感じますし、評価も高まります。そこの設計をしっかりしていくことも、重要な役割のひとつになっています。

今村CTOとしての役割は主に2つあると思っていて、1つ目は経営との接続です。エンジニアのリソースを使って、いかに企業を成長させられるかを考えていく上では、「経営層がエンジニアの頑張りをどのように把握できるか」というのが大事になってきます。

エンジニアのリソースを何に費やして、どのようなアウトカムを得ようとしているのかは、私自身も経営陣が理解できるようにしっかりと説明しています。逆にそこがわからなければ、それこそエンジニアが評価されないということが起きてしまうので、現状は経営陣に対してエンジニアやテクノロジーの価値を伝えていくことにコミットしていますね。

2つ目はエンジニア採用で、弊社のエンジニア組織は100名くらいの規模感ではあるものの、まだまだ人数が足りていないため、新卒・中途問わず積極的に採用にも関わっていくことを心がけています。

池田お三方の会社は、それぞれリユース、医療、小売という既存の業界があって、そこにテックを取り入れて事業を創ってきたと思うんですよ。そういう意味では、昔からその業界に携わっている方々や技術知識がないメンバーへの説明が肝になるわけですが、その辺りはどのようにされているのでしょうか？

山崎（聡）まさに今日登壇しているCTOの皆さんが所属している会社は、「〇〇×IT」でビジネスを行っているわけですが、エムスリーの場合はテック業界の人が医療をターゲットにビジネスをしているので、基本的に医療業界の人を集めた組織づくりはしていないんですね。なので、会社全体はテック企業の色が強いと思っています。

山﨑（賢）うちの場合は、エンジニア発信にも力を入れていますが、一番必要なのはエンジニア自身が現場の意見を聞きにいくことです。

店舗で働く現場の従業員は、技術の専門外なのでアイデアを直接テクノロジーに変換することは難しいですが、色々な課題で困っていることは事実なわけで、その困りごとを一つずつ解決していくことが、今のうちのエンジニア組織に求められていることですね。

今村当社の主力となる出張買取の事業は、お客さま先を訪問して査定をし、買取するというテックが全く絡まない業界でした。社内のビジネスサイドも、技術の専門家ではないわけなので、例えば地方のフランチャイズ店舗の買取の際は、エンジニアが現地に赴いて、ツールの導入や使い方を説明しています。テックに詳しくはない人に寄り添い、わかりやすく説明するのも、エンジニア組織の重要な価値として据えているんですね。

池田エンジニアの評価についてはいかがですか？

山﨑（賢）その点はまだ試行錯誤している段階ですが、アウトカムに紐づけていくことが求められる一方、必ずしもエンジニアが自分の作ったプロダクトを金銭的価値に変換できないわけです。それはエンジニアのせいではなく、要件が悪かったり経営側の意思決定が間違っていたりなどの要因が考えられるなかで、果たしてそのエンジニアはマイナス評価を受けるべきかどうかだと思うんです。

私はこのようなケースの場合、エンジニアがマイナス評価されるのは良くないと考えていて、エンジニアそれぞれが「どういう思いで、何を作っているのか」を軸に評価制度を整えていきたいと思っています。

アウトカムだけで評価しても、配属先やプロダクトの特性など、運に寄ってしまう部分もありますし、どんなに素晴らしいライブラリを作っても、それがビジネスに直結しなければ評価し難いと言えるわけで。うまく落とし所を探りながらエンジニア評価のあり方を模索しているようなフェーズですね。

山崎（聡）エムスリーの場合、エンジニアの評価は基本的にビジネスの評価軸で行っています。今期の売り上げを伸ばすために新機能をリリースするといった、ビジネス成果を出すためのエンジニアリングの活動は接続しつつも、あくまでも達成を目指しているのはビジネスゴールです。

例えば、電子カルテチームの評価を実施するときに、電子カルテの販売数を基本的な評価の指標に置いています。目標設定の20%くらいがビジネスゴールになっていて、そのためにエンジニアは何ができるかをブレイクダウンして考えていくような流れを踏襲しています。エンジニアの活動が短期的にも中長期的にも、ビジネス成果に結びついていくように目標設定をしています。

先ほど、「経営側の意思決定が間違っている場合もある」という話題もありましたが、エムスリーではエンジニア起点で、積極的にビジネスに関わっていく姿勢を大切にしており、「もっとこうした方が販売促進につながる」などの意見をエンジニアが言えるシステムになっています。なので、弊社では「他責にすること」はほとんどないんです。

山﨑（賢）エンジニアの中でも、引っ込み思案で内向的な性格のタイプもいると思いますが、言われたことをそのままやるのではなく、場合によっては拒否するという社内カルチャーも、エムスリーの中には根付いているのでしょうか？

山崎（聡）プロダクト思考が強く、プロダクト開発に際して口を挟んでくるタイプと、言われたことに対して愚直にやっていくタイプと、もちろん人によって程度の差はあります。そのなかでも、売り上げやビジネス成果に関係ないと思ったら、是が非でも「なぜ、これを今やらなくてはならないのか」と問いを立てるように誰しもがなっていると感じています。

例えば5人で100億円の事業を運営する場合は、1人で20億を作らないといけないので、エンジニアも着実にビジネス成果を出していくことでコミットするようになっていくわけですね。私もこれまで試行錯誤を繰り返してきましたが、「ゴール設定はビジネス、やり方はエンジニアリング」がちょうど良いと思っています。

一点補足すると、エムスリーでは必ずエンジニアがチームのエンジニアの評価をするようにしていて、直接ビジネスサイドがエンジニアの評価は行いません。それがあるからこそ、「ゴール設定はビジネス、やり方はエンジニアリング」が成り立つと考えています。

今村BuySell TechnologiesではビジネスのKPIを達成したかという「成果評価」と、KPIを達成するためにエンジニアとしてどう行動したか、成長したかという「行動評価」の2つを評価軸に置いています。

結局、我々は社内の業務をDXしていくわけなので、「この機能を作ったら、どのくらい業務効率化になるのか」など、ビジネスサイドが売り上げを追っている最終的なKPIのどこに紐づくのかというのを、エンジニア自身が説明できなければいけません。

要は「事業貢献できるエンジニア」になる必要があり、実際の評価時にはエンジニアの活動がビジネスのKPIにどのように紐づいているのかを説明してもらうことに加え、エンジニアとしての成長や情報発信など、会社の掲げるバリューに紐づいた行動をしているかも見るようにしています。

ディスカッションテーマ2：それぞれのエンジニア組織で苦労している点、うまく行っている点は？

池田次のテーマは山崎さんから出していただいた「それぞれのエンジニア組織で苦労している点、うまく行っている点は？」になりました。

山崎（聡）CTO座談会と言えば、上手くいっていること、そうでないことを語り合いたいなと思っていて。もちろん、組織や事業のフェーズによって異なってくるわけですが、今回は業界特化型のDXを推進する企業のCTOが集まっているので、色々と深掘りしていきたいですね。

山﨑（賢）上手くいっていることは「AEON TECH HUB」のような、エンジニアとしてのブランディングや情報発信ですが、社内の組織に目を向けると、「いい仕事ができている」とエンジニアが実感する状態はまだまだ作れていません。本音ベースで話すと、本当に苦労していることばかりで、CTOとしての評価も5点だと思っています。

外部発信して、人を集めていく流れが作れてきていますが、そこから価値を生み出せる組織に作り上げていくことで、次第に評価をもらえるようになると考えています。今だと若いエンジニアは無限に雑多な作業を行っている傾向があるので、そこを早く変えてあげたいのと、「イオンに入って成長できている」と思える環境を整備していく。

まだ組織を立ち上げたばかりで、組織化には苦労していることも多いですが、イオンスマートテクノロジーに集まってくれたエンジニアの方々は、“泥臭さ”を楽しむ気概を持ちながら、「イオンのDXやIT組織は自分たちが立ち上げた」と胸を張って言えるくらい、誇りを持って働いてくれています。

今村僕らはあくまでも現場のDXを推進する立場なので、プロダクトを開発して現場の作業を楽にするのが役割となっています。ただ、エンジニア視点に立った際に、どうしても現場のドメイン知識を理解するのに結構苦労しているのが現状です。

何の説明もなく現場にDXを提案していくと、ビジネスサイドからすると、自分たちの仕事がなくなってしまうのでは、と思われてしまいます。その点に関しては、技術力よりもコミュニケーション能力やプロダクトの説明の仕方が重要になってくる部分であり、特に「型」があるわけでもない以上、今よりもさらに磨いていく必要性を感じていますね。

他方で上手くいっている点は、「リユース業界を変えていく」という強い思いを持ったエンジニアがBuySell Technologiesに集まっていることです。リユース業界のインフラになるくらいの気概を持ち、「まだ誰も達成していないことをやり遂げる」のを胸に一丸となって、熱量高く取り組めているのはポジティブなことだと思います。

山崎（聡）弊社の場合、上手くいっているのは「スモールチームに分割し、各チームのエンジニアが裁量を持って仕事ができる」ような状態を作れていることですね。チームリーダーのことを「チームCTO」とも呼んでいて、各チームごとに裁量を持たせているからこそ、エンジニアが活き活きと働ける環境が作れていると思っています。

また、弊社では半期に一度のタイミングで評価を行うのですが、直近で「評価に対するアンケート」を実施したところ、回答してくれた60名のうち全員が満足していた結果が出たのも、すごく良いフィードバックだったなと感じています。

しかし一方で、残業せずに定時で上がることでプライベートを充実させ、翌日の仕事に活かすという社内の文化があるため、時間的な濃度が濃くなってしまい、忙しくなってしまうのが、スモールチームの弱点でもあります。

そうした背景があるなかで、1チームは何名くらいまで増やせばいいのか。あるいは、どこでチーム分割するのが最適なのかを判断するのがすごく難しく感じています。現在は、比較的チームのサイズが大きいところでは10数名いるのですが、そういう場合はWリーダー制にして2人のチームリーダーがマネジメントできる体制を取っています。ただ、最適なチームの人数や分割するタイミングを決めることに悩んでいる状況ですね。

今村チーム間の異動もありますか？

山崎（聡）はい。基本的にはエンジニアの「Will」を中心にマネジメントしていくので、チーム異動の希望があれば異動させてあげるんですね。

池田エンジニアの技術レベルの問題で、学習コストが発生したりと、チーム異動による弊害は発生しないんですか？

山崎（聡）うちでは、1チームで10言語くらい使っているので、複数言語扱えるエンジニアがスタンダードになっていますが、AWSからGoogle Cloudの運用に関わってみたいとか、Go言語を触れるチームに行きたい、アプリ開発に携わりたいなど、新しい技術に挑戦する目的で異動の希望を申し出るケースが多くなっています。

よくチームメンバーが誰もいなくなるのでは、と言われることもありますが、エンジニア一人ひとりの関心が異なるので、意外とそうはならないと感じています。また、社内で適度な自然競争環境を作ることで、各チームがアトラクティブかつチャレンジングな姿勢を持てるように意識しています。

今村チームリーダーはエンジニアリングマネージャー（EM）のポジションになっていますか？

山崎（聡）その理解で合っています。チームリーダーは事業にコミットしているので、スタートアップではCTOに近い役割を担っていると思います。弊社では、できるだけスキルのあるエンジニアを採用しようとしているので、自立しているメンバーが多いんですよ。なので、マネジメントコストの高いメンバーは少なく、ジュニアを指導するEMはいないですね。

イオンが主催するAEON TECH HUB #5、今回はCTO座談会として「技術で業界に変革を起こすためには」という話題をテーマにさせていただきました！今後も、様々なテーマを取り上げていきますのでAEON TECH HUBをよろしくお願いします。

AEON TECH HUB #5開催レポートのその他記事もございますので、ぜひご覧ください。

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・業界に変革を起こす各社の取り組み
・セキュリティ対策はどのようにしているのか？
・生成AIで注目している機能や事例は？　など

CTOが若手エンジニアに伝えたいことは「課題を解決する情熱」と「成功体験」 | AEON TECH HUB開催レポート Session#3

パネルディスカッション後編
・テック投資予算の確保の仕方はどうしている？
・DXを推進していくときの事業部側の巻き込み方は？どんなことに気をつけている？
・若いエンジニアに伝えたい金言は？

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