エンタープライズ企業における「グループ会社単位でのCTO配置」のススメ - 成功の鍵は“経営陣の覚悟” 

デジタル化が加速する現代、グループ企業を抱え大規模に事業を展開するエンタープライズ企業にとってIT戦略は生命線となっています。しかし、多くの企業では依然として外部リソースに依存し、自社の競争力強化にITを十分活かしきれていない現状があります。

イオンCTO兼イオンスマートテクノロジー（AST）CTOの山﨑賢は、この課題を解決する鍵は「グループ会社単位でのCTO配置」にあると提言します。そして、その実現には経営陣の覚悟が不可欠だと強調します。

グループ会社へのCTO配置がもたらす変革とは。そして、それを実現するために経営陣に求められる覚悟とは何か。今回は、山﨑が提唱する「グループ会社単位でのCTO配置構想」の背景や、エンタープライズ企業がデジタル時代を勝ち抜くための戦略について詳しく聞きました。

【目次】

デジタル化への危機意識はあるものの、具体的な行動や戦略に結びついていない

――まずはエンタープライズ企業が抱えるデジタル化やIT戦略の課題について教えてください。

山﨑エンタープライズ企業、特に伝統的なオフライン産業に属する企業にとって、デジタル化への移行はもはや避けられません。そうしたなか、多くの企業が直面している課題として、まずオフライン中心のビジネスモデルからの脱却の遅れが挙げられます。

多くのエンタープライズ企業の経営会議において議論される内容の大部分は、既存事業や現場の課題に関するものです。そのため、デジタル化やIT戦略が経営の中心的な話題になることは少なく、結果としてその重要性が過小評価されがちです。

また、デジタル化を進める際の考え方にも課題があります。多くのエンタープライズ企業では、デジタル化を主要なビジネスの付随的な要素と捉え、単にお金と外部リソースで解決できる問題だと捉えがちです。

経営陣も従来型のビジネス経験が豊富な方が多いため、デジタル投資を単純なコストと捉え、「いくら投資すれば何ができるか」という観点でしか見ていないケースもあります。自社でアプリケーションを作り上げるという発想までなかなか至らないのが現状です。

結果的に、IT戦略を外部ベンダーに過度に依存している企業も少なくありません。これは短期的には効率的に見えるかもしれませんが、デジタル化が今後も進展していくなかでは、自社でコントロールできる領域が縮小していくことになり、長期的にはリスクになり得ます。

――そうした現状に対して、経営陣の危機意識はどの程度あるのでしょうか。

山﨑多くの企業で、デジタル化の重要性自体は認識されつつあります。「デジタルが今後重要になる」「IT人材を採用しなければならない」といった漠然とした危機意識は持っているようです。

しかし、その危機意識が具体的な行動や戦略にまで結びついているかというと、そこまで至っていないのが実情です。たとえば、「社内にソースコードが読める人材が必要」とか「アーキテクチャ設計を自社の課題として捉えられる人材が必要」といったレベルにまで踏み込んで考えられている企業は、まだまだ少ないと感じています。

つまり、デジタル化の必要性は理解しているものの、それを自社の中核的な能力として育成していく必要があるという認識までには至っていないのです。この認識のギャップを埋めていくことが、今後のエンタープライズ企業にとって重要な課題になると考えています。

グループ会社ごとにCTOが必要な理由

――山﨑さんは、こうした課題を解決する鍵として「グループ会社単位でのCTO配置」を提言されています。なぜグループ会社ごとにCTOが必要なのでしょうか。

山﨑グループ会社ごとにCTOを配置する必要性は、まず自社でのIT戦略立案と実行という点にあります。自社の事業成長のためには、外部ベンダーにすべてを任せるのではなく、テクノロジーに関する意思決定を自ら行う必要があります。そして、各社のCTOが適切な権限を持つことで、その意思決定がより迅速かつ柔軟に行えるようになります。

ここで重要なのは、グループ全体を統括する1人のCTOだけでは不十分だということです。

大規模なグループにおいて、各事業会社が取り組んでいる業務内容や直面する課題は各社で大きく異なります。そのため、グループ全体を統括する一人のCTOだけでは、これら多様な事業領域すべてに対して深い理解を持ち、適切な戦略を立案することは現実的に不可能です。それぞれの事業特性や課題を深く理解したグループ会社ごとのCTOが、その領域に最適なIT戦略を立案し、実行することが求められます。

この際、グループ全体を統括するCTOが、グループ会社ごとのCTOの上に立つという階層構造にしないことが大切です。それぞれが対等な立場で、自社の事業に最適な戦略を追求していくイメージです。

——グループ全体としてのメリットにはどのようなものがありますか？

山﨑たとえば、グループ共通のデータ基盤やID統合などの課題については、各社のCTOが集まって議論する場を設けるとよいでしょう。ただ、横串の連携については、ゆるやかなもので十分だと考えています。

CTO人材は専門性が高く希少なので、さまざまなタイプの方がいます。そのため、各グループ会社に適した人材を配置して、それぞれの強みを伸ばしていくという発想を重視したほうがよさそうです。

グループ会社CTOに求められる役割と責任

――グループ会社CTOにはどのような役割や責任が期待されるのでしょうか。

山﨑グループ会社CTOの役割と責任は、大きく4つの段階に分けて考えることができます。

1. 経営戦略の理解と技術戦略への落とし込み（WhyとWhatの理解）

まず最も重要なのは、会社の経営戦略（Why）と、それを実現するための具体的な施策（What）を深く理解することです。CTOは他の経営陣と密接に連携し、ビジネスの方向性や目標を技術の言葉に“翻訳”する必要があります。つまり、なぜその戦略が必要で、何を達成しようとしているのかを完全に把握したうえで、技術がどのように貢献できるかを考えます。

2. 中長期的なIT戦略の立案と実行（Howの設計）

WhyとWhatを理解したうえで、それを実現するための技術的な方法、つまりHowを設計します。これが中長期的なIT戦略の立案と実行にあたります。グループ会社CTOには、3年後、5年後の自社のあるべき姿を見据えて、そこに到達するためのロードマップを描き、実行していく責任があります。

3. プロダクト投資の決定 

策定したIT戦略に基づいて、具体的にどのようなプロダクトやシステムを開発するか、どのようなテクノロジーを採用するかを決定します。プロダクト開発やシステム導入に関する投資の最終承認権を持ち、限られたリソースを最適に配分する責任があります。

4. IT組織のマネジメント

最後に、決定したプロダクトやシステムを実際に開発・運用していくための組織づくりと人材育成です。技術者の育成や組織文化の醸成、外部人材の採用など、IT部門全体のマネジメントを担います。

これらの役割を通じて、CTOは経営戦略とIT戦略を橋渡しし、ビジネスの成長を技術面から支える重要な存在となります。特にグループ会社CTOの場合、その事業特性に深く根ざしたIT戦略を立案し実行することで、グループ全体の競争力向上に大きく貢献することができます。

グループ会社CTOの資質、採用の秘訣、そして得られるキャリア機会とは

――理想的なグループ会社CTOにはどのような資質が求められますか？

山﨑まず、技術力と経営視点のバランスが不可欠です。深い技術的知見を持ちつつ、それをビジネスの文脈で活用する能力が必要となります。Howだけで意思決定するのではなく、WhyとWhatを理解したうえでHowを提案できる人材が理想的です。

また、変化への対応力も重要です。テクノロジーの進化は非常に速く、また事業環境も常に変化しています。過去の成功体験に固執せず、新しい状況に柔軟に対応できる能力が求められます。

――そのような人材を確保するには、外部から採用するのか、グループ内で育成するのか、どちらのアプローチが有効ですか？

山﨑現状では、外部からの採用が中心になると考えています。ただし、外部採用にも課題があります。最も重要なのは、経営陣の覚悟です。「CTO候補」や「幹部候補」といった中途半端な募集ではなく、明確にCTOとしての権限と責任を与える覚悟が必要です。

採用時の注意点としては、権限の明確化です。ITに関わる組織への責任、プロダクトへの投資決裁権、IT戦略の立案と実行の責任など、CTOに与える権限を明確にする必要があります。

――エンジニアにとって、グループ会社CTOはどのようなキャリア機会となりえるのでしょうか。

山﨑多くの企業が直面するレガシーシステムの刷新という課題解決にとどまらず、最新技術を活用した新規事業の立ち上げ、データ駆動型の意思決定プロセスの構築、クラウドネイティブな環境での大規模システム開発、AIやIoTを活用した業務プロセスの革新といった企業のデジタル変革に携わる経験は、市場価値の高いスキルセットを身につける絶好の機会です。

具体的なキャリアパスとしては、ある事業会社でCTOとしての経験を積んだ後、別の事業会社のCTOに転じる、さらにはグループ全体のCTOやデジタル戦略を統括する役員などへのキャリアアップの道も開けるでしょう。

イオンが考える「グループ会社単位でのCTO配置構想」

――山﨑さんはイオンも同様に、「グループ会社単位でのCTO配置構想」の推進を考えられているそうですね。この構想について教えてください。

山﨑「グループ会社単位でのCTO配置構想」は、イオングループの各事業会社にCTOを配置し、ここまでお話してきたように、それぞれの事業特性に合わせた最適なIT戦略を立案・実行できるようにする構想です。これにより、グループ全体のデジタル競争力を高めることを目指しています。

しかしながら、グループ全体を見渡すと、各社でテクノロジーやデジタル戦略を牽引する人材が活躍しているものの、明確にグループ会社CTOという役職を配置している企業は、オンラインスーパー事業を展開するイオンネクストと、イオングループのデジタル化を推進する機能会社であるイオンスマートテクノロジーを始めとした、ごく一部の企業のみです。

イオングループの多くの事業はオフライン中心のビジネスモデルから発展してきました。現在のイオングループのビジネスは、オフラインとオンラインの比率が9:1くらいです。ただ、近い将来、これが6:4になり、さらにその先では逆転する可能性すらあります。

この変化に対応するには、グループ内の各事業会社がITを自社の重要な資産として捉え、戦略的に活用する必要があります。そのための司令塔として、各社にCTOが必要だと考えています。

イオングループの場合、たとえば、金融サービス事業にCTOを置くことで、クレジットカードやオンラインバンキングをはじめ、多様な金融商品やサービスのデジタル戦略を統括的に推進できる可能性があります。

小売部門においても、主要な事業会社にCTOを配置することで、デジタル技術を活用した店舗運営の効率化や、オンラインとオフラインを融合した新しい買い物体験の創出などが期待できます。ここで得られた知見や成功事例は、グループ内のほかの小売事業にも展開できるはずです。

また、ヘルス＆ウェルネス関連の事業領域にもCTOを配置することで、データに基づいた商品開発や、パーソナライズされた顧客サービスの提供など、イノベーティブな戦略を打ち出せる可能性が高まるでしょう。

——キャリアアップを考えるエンジニアに対しては、「グループ会社単位でのCTO配置構想」でどのような機会を提供できるとお考えですか。

山﨑イオンとして提供できる機会の特徴は、グループ単位の規模が通常のベンチャー企業よりも大きく、投資額も大きいことです。また、長年の歴史や経緯、複数の運用システム、オフラインのビジネスなど、エンタープライズ企業ならではの複雑な要因に対処する経験を積むことができます。これらの経験は、どのようなキャリアパスを選択するにしても、大きな財産になると確信しています。

レガシーシステムの刷新やデジタル戦略の立案・実行の経験は、今後ますます価値が高まると予想されます。何より、エンタープライズ企業の変革は、日本企業の競争力向上や、より良い顧客体験の創出など、社会全体に大きな影響を与える可能性があります。ぜひ一緒に、新しい時代のエンタープライズ企業の姿を創り上げていきましょう。

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