エンタープライズCTOに求められるスタートアップ/メガベンチャーCTOとの違い

日本のエンタープライズ企業でも最高技術責任者（CTO: Chief Technology Officer）の重要性が高まっている一方で、その設置率は依然として低く、多くの企業がその役割を十分に理解していない状況にあります。エンタープライズCTOは、テクノロジーを自社の力として内部に取り込み、イノベーションを促進する重要な役割を担っています。

本記事では、日本のエンタープライズ企業のCTO設置状況を整理するとともに、イオンCTO兼イオンスマートテクノロジー（AST）CTOの山﨑 賢に、エンタープライズCTOの役割と必要な資質、そしてスタートアップCTOとの違いについて語ってもらいました。

【目次】

1. エンタープライズ企業におけるCTOはまだまだ希少

デジタルトランスフォーメーション（DX）の波が、日本の大企業にも確実に押し寄せています。情報処理推進機構（IPA）が公表する「DX動向2024」によると、従業員規模が1001人以上の大企業では、96.6％がDXの取り組みを実施していると回答しています。ただし、アナログデータのデジタル化や業務の効率化等に関しては一定の成果が現れている一方、付加価値創出やビジネスモデル変革に関しては、成果を上げている企業の割合が低い状況も明らかになっています。

こうしたなか、テクノロジー戦略を担うCTOの重要性はさらに増しつつあります。CTOは単なる技術責任者ではなく、ビジネス戦略と技術革新を結びつける重要な役割を担っています。しかし、日本の大企業におけるCTOの設置はまだ少数派であり、その重要性が十分に認識されているとは言えない状況です。

本誌編集部では今回、東証プライム市場全銘柄（2024年6月末時点）のうち、時価総額・流動性の高い銘柄で構成された株価指数「TOPIX Core30」と「TOPIX Large70」に該当する非IT企業87社を対象とした調査を実施しました。

その結果、CTOを設置している企業はわずか21社（24.1%）にとどまりました。一方で、最高デジタル責任者（CDO: Chief Digital Officer）は50社（57.5%）、最高情報責任者（CIO: Chief Information Officer）は43社（49.4%）と、CTOの比率の低さが際立ちます。

さらに興味深いのは、CDOまたはCIOのいずれかを設置している企業が80社（92.0%）にのぼるのに対し、CTOの設置はそれらの約4分の1にとどまっている点です。また、純粋にIT職としてのCTOに限ると、その比率はより低くなります。

上場企業におけるCTO/CDO/CIO調査概要

• 調査対象：東証上場銘柄一覧（2024年6月末）のうち以下全てに該当する会社87件
  TOPIX Core30 または TOPIX Large70 17業種区分のうち、「情報通信・サービスその他」以外

• 調査期間：2024/7/19-7/26

• 調査内容：役員ページに記載の役職を参照して、CTO, CDO, CIOにあたる役職者がいるか調査

• 調査項目：CTO, CDO, CIO

この結果は、日本の大企業がデジタル化や情報システムの重要性を認識しつつも、テクノロジー戦略を統括するCTOの役割については、まだ十分に理解や導入が進んでいない現状を示唆しています。

背景としては、日本企業の多くが従来型のIT部門体制を維持していることや、DX推進を外部のITベンダーに依存する傾向が強いことなどが要因として考えられます。しかし、真の意味でのDXを実現するためには、企業内部にテクノロジーを理解し、ビジネスと結びつけられる人材が不可欠です。

エンタープライズ企業におけるCTOの役割とは。なぜ今、CTOが必要とされているのか。そして、CTOはどのようにして企業のDXを推進し、イノベーションを創出していくべきか——。以下では、これらの疑問に答えるべく、イオンCTO兼イオンスマートテクノロジー（AST）CTOの山﨑 賢に、エンタープライズCTOの役割と価値について詳しく聞いていきます。

2. エンタープライズにこそCTOが必要な理由

——まず、エンタープライズ企業にCTOが必要な理由について教えてください。

山﨑エンタープライズの環境が、ここ1-2年で大きく変わってきています。IT化やDXの流れのなかで、企業がテクノロジーを「自分ごと」として扱う必要性が高まっているんです。今までは外部のベンダーやリソースに依存していた部分を、自社で管理しなければならなくなってきた。そこでCTOの役割が重要になってきたわけです。

——具体的には、どのような変化があったのでしょうか？

山﨑たとえば、IT投資比率の増加です。IT企業やメガベンチャーはもともと投資の大部分をITが占めていますが、私たちイオンのような小売業でも、レジがスマートレジに変わるなど、サービスや業務のIT化が進んでいます。

そうなると、企業は外部依存のコストの高さに気づきはじめるんです。外部に依存していると、コストをコントロールしづらい一方で、自分たちのビジネスに対する影響度は年々高まっていきます。これは単なるコスト問題ではなく、リスクコントロールの問題に帰結します。リスクを適切に管理し、テクノロジーを自社の強みとして活用できる体制を作ることが、エンタープライズCTOの役割です。

——テクノロジーの自社管理について、他に重要な観点はありますか。

山﨑エンタープライズは影響範囲が大きく、ほぼすべてのシステムがミッションクリティカルです。そのため、品質安定性、再現性、拡張性、可用性など、いわゆる「〇〇性」と呼ばれるものを自分たちで定義し、管理することが重要となります。

旧来は、何か問題が起きたときに外部ベンダーを責めればそれで済んでいたかもしれません。「なぜ99.99%の稼働率を達成できないのか」と。でも今は、その99.99%という数字自体を自分たちで定義し、達成する責任が生じてきています。そして、それらの重要性を組織全体が自分ごととして考え、管理できる体制を作っていかなければなりません。

また、イノベーションの観点からも、テクノロジーを扱える人材が内部にいないと、真の意味でのイノベーションは起きにくい。外部に依存していると、「これを作ってください」と伝えても「はい、できました」で終わってしまうためです。「デジタル × 人 × ◯◯」で起こるのが今のイノベーションの形です。大きなイノベーションは、従業員の日々の小さな改善や発明が積み重なることにより起こります。だからこそ、デジタルを扱える人材が社内にいることが重要なんです。

CTOに求められるのは、こうしたコスト管理とイノベーション創出のバランスを取ることです。社内でテクノロジーを扱える体制を作り、外部依存を減らしてコストおよびリスクを抑えつつ、イノベーションを促進する。これがエンタープライズにCTOが必要な大きな理由の1つです。

——エンタープライズ企業だと、CIOを設置しているケースは多いと思います。エンタープライズCIOとエンタープライズCTOの違いはどこにあるとお考えですか。

山﨑CIOがCTOの役割を担っている場合もありますが、本来CIOは内部統制と外部ベンダーの活用が主な役割です。一方、CTOは内部でテクノロジー組織を構築し、自社で技術を活用していく役割を担います。つまり、テクノロジーを自社の力として内部に取り込むのがCTOの仕事といえます。

ただ、まずは経営層がCTOの必要性を認識することが重要です。単にCTOを設置すれば良いわけではありません。経営陣がテクノロジーの重要性を理解し、それを担う人材の必要性を認識することが、変革の第一歩となります。

3. エンタープライズCTOに求められる資質

——エンタープライズCTOにはどのような資質が求められますか？

山﨑私が最も大切にしていることは、「考え方がロジカルで原理的であること」です。エンタープライズ企業は規模が大きく、歴史やしがらみもある。1つの案件のために複数の会議を通さなければならないこともある。そんな状況下で、最短で正しいことを実行するには、既存の慣習にとらわれない原理的な思考が必要です。

会議をなくしてしまったほうが、最短で正しいことがやれる場合もありますよね。開発プロセスを根本的に見直す必要もあるかもしれません。外注に依存すると、まず社内の誰かが設計書を作成し、「これで開発してください」と外部に依頼します。その後、できあがったものを検品し、納品確認をするといったプロセスを踏むわけですが、これらの工程はすべて中間成果物にすぎないんです。本来であれば、エンジニアが実際の業務現場に入り込んでコードを書くのが最速です。このような原理的なことを理解できる人材が、エンタープライズのCTOとして適しているのではと私は考えています。

エンタープライズ企業では長年の慣習や複雑な承認プロセスが存在することが多く、それらを変革していくには強い意志と確信が必要です。CTOは単に社長の顔色を伺ったり、承認プロセスをうまく回したりする役割ではありません。むしろ、「こうしたほうがいい」「この仕組みをこう変えましょう」と、自信を持って提案できることが求められます。

——そうした「原理的な思考」をもとにテクノロジーを「自分ごと化」していくためには、どのようなステップが必要になりますか。

山﨑自分ごと化の鍵は、企業文化とビジネスドメインへの興味だと考えています。単に報酬や新しい技術に惹かれて入社した人は、真の意味で会社の課題を自分ごと化しにくいんです。もちろん、良い労働条件は大切ですが、それだけでは不十分です。

本当に必要なのは、そのビジネスドメインで「顧客の不便を解消したい」、「より良い製品を作りたい」などといった思いです。この思いがあってこそ、本当の意味でのモチベーションが生まれるんです。

——企業文化とは具体的にどういったものを指すのでしょうか。

山﨑エンタープライズ企業には、独自の「色」があります。有名企業の名前を聞けば、それぞれ特有のイメージが浮かぶと思います。これが企業文化です。この文化は簡単には変えられません。だからこそ、その文化に共感して入社する人と、単に条件面だけで入社する人では、モチベーションがまったく違ってくるんです。

企業文化は、困難に直面したときの心の拠り所にもなります。そこで働く一員であることの誇りが、困難を乗り越える原動力になるんです。つまり、エンタープライズCTOは、この企業文化を深く理解し、それを技術戦略に反映させる必要があるということです。

——エンタープライズ企業が新たにCTOを導入する際の課題について、どのようにお考えですか？

山﨑CTOという役職自体のカルチャーがないので、長年会社を支えてきた社員たちは、新しく入ってきたCTOを警戒します。「この人は一体何をしてくれるんだ」と疑問を抱くわけです。自分の仕事が否定されるのではないかという不安から、ネガティブな感情を持つ人もいます。特にエンタープライズ企業では、終身雇用的な文化が根強く残っていることも多い。新卒入社からずっと働いてきた人にとっては、会社＝人生、会社のルール＝絶対的なものという感覚があるんです。

——そういった状況で、CTOはどのように自分の役割を確立していくのでしょうか。

山﨑私が最も重要だと考えたのは、自分の存在価値を社内に認知してもらうことです。そのために、外部での活動を積極的に行い、外部から認知される著名なCTOになることを目指しました。外部から認知された著名なCTOという「尾ひれ」がつくことで、社内でも一目置かれる存在になれる。これは単なる自己満足ではありません。自分のビジョンや改革案を押し通すための「武器」として必要なんです。外部での評価が、内部での影響力に直結するわけです。要するに、エンタープライズCTOは、技術的な知識やビジョンはもちろん、自身のブランディングも戦略的に行う必要があるのです。

4. エンタープライズCTOとスタートアップ/メガベンチャーCTOの違い

——ここからは、スタートアップのCTOとエンタープライズのCTOの違いについて考えていきたいです。まず、スタートアップCTOにはどのような特徴がありますか。

山﨑スタートアップのCTOは、実質的には「1人目のエンジニア」であることが多いですね。初期段階では、CTOというラベルがついているだけで、その役割は単純明快です。とにかく早くプロダクトを作ることに集中する。ソースコードの美しさや再利用性よりも、スピードが重要といえます。

——企業の成長に伴い、CTOの役割はどのように変化しますか？

山﨑企業の成長段階に応じて、CTOの役割は大きく変わります。私の考えでは、以下のようなフェーズがあります。

多くの場合、1人のCTOがこれらすべてのフェーズをカバーするのは難しい。特にスーパーエンジニアCTOフェーズから再現性CTOフェーズへ移行する時期に、バトンタッチが必要になることが多いと考えています。

——これを踏まえて、エンタープライズCTOとスタートアップCTOの違いについて、詳しくお聞かせください。

山﨑エンタープライズCTOは、より合理的で論理的な判断が求められます。社会的な正しさも重要。つまり「正しい意思決定」ができることが絶対的に必要なんです。そのためには、幅広い知識と大局的な視野が求められます。「社会としてこれが正しい」「会社をこの方向に導くべき」といった大きな判断ができなければなりません。

一方、スタートアップのCTOは、正論だけでは通用しないことが多くあります。なぜなら、スタートアップには人もお金も十分にない。「これが正しい」とわかっていても、それを実行するリソースがないこともある。したがって、会社の規模や創業者に自分をチューニングして、限られたリソースのなかでできることを見つけ出す能力が求められます。

——一般的なイメージとは逆のように感じました。スタートアップのほうが合理的という印象をお持ちの方も多いように思います。

山﨑たしかに、スタートアップのほうがロジカルで合理的だというイメージをお持ちの方も多いと思いますが、人間関係や相性といった情緒的な要素が重要になる場面も多くあります。意思決定が直感的になりやすい面もあります。

むしろエンタープライズ企業こそ、株主還元や利益追求など、シャープな判断が求められる場面は多いです。必要な投資であれば、躊躇なく行います。組織としての意思決定のフローは複雑になりやすいですが、入口と出口の考え方は非常に合理的です。

結論として、エンタープライズCTOには合理性や論理的思考、社会的正しさが、スタートアップCTOには環境への適応力と柔軟性が、それぞれ求められるということですね。

——イオンのような歴史ある企業でCTOを務める際の特別な課題はありますか。

山﨑歴史ある企業には独自の課題があります。長年働いてきた社員が多く、彼らは大きな権力と実績を持っています。そうした環境でCTOとして成功するには、以下の点が重要です。

• 既存の社員とその実績をリスペクトする

• ルールを変える際も、人を否定しない

• 既存のルールが成立した経緯を理解し、尊重する

• 不要なものを特定し、慎重に変更を提案する

重要なのは、歴史そのものは変えられないということです。しかし、「創業者がこう言ったから」という理由だけで維持されているルールは、必要に応じて変える勇気を持つべきです。歴史ある企業におけるCTOの役割は、この微妙なバランスを取りながら、組織を前進させることにあります。

5. グループCTOのパラドックス：存在の自己矛盾と理想の状態

——山﨑さんは、イオングループの機能会社であるASTのCTOに加え、グループ全体のCTOも兼務されています。グループのCTOという役割についてはどのようにお考えですか？

山﨑実は、グループCTOという役割自体が大きな矛盾を抱えていると感じています。私が目指しているのは、現場に近いところで価値を生み出すこと。そのために、不必要なプロセスは排除すべきだと考えています。ところが、グループCTOという立場は、ある意味でその主張と相反するんです。

グループCTOという立場は、権威的で現場から遠くなりがちです。そうした立場から「グループCTOに報告せよ」といった要求をすれば、それこそが私の主張する「無駄なプロセス」になってしまう。これが大きな自己矛盾となるのです。

——では、理想的なグループCTOの姿とはどのようなものでしょうか？

山﨑理想的な状態は、グループCTOという役割そのものが不要になることかもしれません。現場で働くエンジニアや関係者たちが、自らしっかりと正しい意思決定をする。そんな組織になれば、わざわざCTOという権威的な役割は必要なくなるはずです。

つまり、グループCTOの究極の目標は、自分の役割を不要にすること。現場の自律性を高め、テクノロジーに関する正しい判断が組織全体に浸透するよう働きかける。それが私の考えるグループCTOの真の役割です。

6. エンタープライズCTOで得られる唯一無二の経験

——エンタープライズCTOとしての経験は、どのような価値があるのでしょうか。

山﨑エンタープライズ企業には、やらなければならないIT課題が山ほどあります。今はまさに、エンタープライズのIT変革に取り組む絶好のタイミングです。あと数年経てば、誰かが変革を成し遂げ、新しい仕組みは「当たり前」のものになってしまいます。誰もが知る大企業のIT変革を成し遂げた経験は、本当に唯一無二のものになると思います。

ただ、山積みの課題を一気に解決するような魔法の解決策はありません。エンタープライズCTOとして重要なのは、原理的な考え方を組織全体に浸透させることです。「なぜこのプロセスが必要なのか」「この方法が本当に最適なのか」といった根本的な問いを常に投げかけ、組織全体でそれを考える文化を作っていく。これは一朝一夕にはいきませんが、長期的に見れば組織の競争力を大きく高めることにつながります。非常にチャレンジングですが、同時に大きな価値を生み出す機会でもあります。

さらに、エンタープライズのCTOとして外部からの認知が得られれば、さまざまなトッププレイヤーとの人脈形成の機会も豊富にあります。開発会社のトップや、他のエンタープライズ企業のCTO/CIOとの交流など、幅広いネットワークを築くことができます。

これらの経験や人脈をどのように活かしていくかは、個人の志向や目標によって異なるでしょう。しかしながら、間違いなく将来のキャリアの選択肢を大きく広げることになります。

とはいえ、私個人としては、いわゆる「プロCTO」として多くの企業を掛け持ちで見ていくようなキャリアには興味がありません。CTOの役割は、ビジネスドメインにしっかりと入り込むことが重要で、それは外部の人間では難しいと考えているためです。むしろ、VPoE（Vice President of Engineering）のような役割に移行し、エンジニアが働きやすい環境づくりや採用にコミットしていくのも1つの方向性かもしれません。

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